New Public Management – och avprofessionalisering av skola, vård och omsorg…

11 februari, 2016 § 8 kommentarer

NPMI

I rapporten ”Vi räknar minuter, vi räknar pinnar … Till nytta för vem?” kan man läsa på s 17:

Professorn i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet, Magnus Sverke, säger:

‘Lönen är inte det viktigaste för att känna sig motiverad i arbetet, det handlar mer om meningsfulla arbetsuppgifter, en bra chef, trevliga arbetskamrater och att bli lagom utmanad av arbetet. Däremot kan en dålig löneutveckling lätt leda till att man tappar motivationen.’

Fenomenet individuella löner är relativt outforskat men inget visar att ekonomiska belöningar påverkar arbetsmotivation mer än marginellt.

Tvärtom pekar den forskning som finns på att individuella löner kan bidra till interna motsättningar och sämre erfarenhetsutbyte. Samarbete, som är viktigt för verksamheten, blir lidande.

‘Det finns ingenting i forskningen om team och arbetsgrupper som säger att individuella belöningar främjar laganda och gynnar arbetsgruppers produktiva förmåga’ skriver Nilsson/Ryman.

Symtomatiskt är att efter att individuella löner införts i offentlig sektor har man ökat åtgärder för att sammansvetsa grupper och få det sociala samspelet att fungera bättre, s.k. teambuilding. Ofta anlitas externa konsulter för just detta, vilket ytterligare driver upp kostnaderna.”

s 19:

”Eftersom NPM betraktar ledarskap som något fristående från kunskap om verksamheten var det typiskt att som Krokoms kommun välja en chef från det privata näringslivet i stället för en med erfarenhet av socialförvaltning. Byråkratiklassen och konsultbyråerna Ett viktigt argument för att införa NPM var att det skulle bli mindre byråkrati, men nu anklagas det för att få motsatt effekt./…/

Mätning och kontroll kräver en allt större andel administratörer. Statsvetaren Patrik Hall beskriver i sin bok hur denna managementbyråkrati sväller samtidigt som de som utför det egentliga jobbet dels minskar i antal och dels får onödiga arbetsuppgifter som hindrar det arbete som de egentligen ska utföra.

Nya kontrollerande och mätande instanser har byggts upp och nya professioner som controller har tillkommit. Det är finansiellt kostsamt och leder till en avprofessionalisering och minskning av personalen i kärnverksamheten. ‘Man kan åstadkomma samma kvalitet med mindre resurser’, är ett ständigt mantra som påstås gälla anställda som arbetar i kärnverksamheten, däremot sägs inget sådant om byråkratin.”

s 20-21:

”Forskaren Ann-Sofie Lennqvist Lindén har också undersökt höga kommunala chefers strävan efter vad som kallas ökad professionell status.

En av hennes slutsatser är att det privata näringslivet betraktas som ideal. Det avspeglar sig bland annat i fråga om titlar där det finns skräckexempel som att barnomsorgschefer kallas affärsområdeschefer.

‘Av något outgrundligt skäl kallas förvaltningschefsträffarna i Katrineholms kommun sedan en tid för koncernledning’, skrev Katrineholmskuriren i en ledare 2011.

Det verkar finnas en likriktning i chefsattityderna i svenska kommuner. Enligt Lennqvist Lindén beror det på att de kommunala cheferna skolas in i ett näringslivstänkande på gemensamma ledarskapsutbildningar och chefsdagar.

Organisationskonsulter planterar samma idéer i olika verksamheter. NPM lägger stor vikt vid chefskap på ett abstrakt plan frikopplat från specialkunskap om verksamheten. Man inför speciella utbildningar för chefer.

Patrik Hall skriver att ledarskapsutbildningar har börjat ersätta juristutbildningen som karriärväg för presumtiva byråkrater.

‘Eftersom de som numer detaljstyr arbetet inte vet så mycket om sjukvård och dessutom byts ut ofta, har de stort behov av hjälp och en utvärderingsindustri har vuxit fram kring konsultbolag’, skriver Zaremba.”

s 22:

”NPM avprofessionaliserar verksamheter under sken av att de effektiviseras.

En av slutsatserna i Ann-Sofie Lennqvist Lindéns doktorsavhandling i statskunskap [se länk ovan] är att höga kommunala chefer ofta jämför sig med höga företagsledare och ser politiker som något mer eller mindre onödigt.

De är ekonomer, byråkrater, managers samt utvärderare och sällan yrkeskompetenta på de olika områdena.

De bortser från professionerna. Utan sakkunskap utvärderar de och fattar beslut.

Denna avprofessionalisering leder till ett slags dilettantvälde. Ekonomer och chefer, som inte är sakkunniga, styr med mätningar.

Tid som skulle användas till kärnverksamheten flyttas till att mäta och rapportera.”

Och inte nog med det; s 23:

”En chef utan specialkunskap om verksamheten saknar kompetensen att gå in i konkreta diskussioner med de anställda. Hen hemfaller oftare till ett auktoritärt ledarskap.

Hen kan inte avgöra när kritiken kan ligga till grund för förbättringar eller när den är osaklig, och tillgriper lätt krav på lojalitet och disciplinerad lydnad.

De anställdas roll inskränks till att genomföra order från toppen.

Deras kunskap tas inte tillvara. Utrymmet för egna bedömningar snävas in av kraven på mätbara resultat. Detta medför att viktig information försvinner.”

Demokratin sätts ur spel:

Politiker och allmänhet får inte veta hur verksamheten fungerar. Ett tydligt exempel på detta finner vi på SUS i Skåne där förre regiondirektören bland annat sa att han inte tycker att vårdpersonal ska kritisera ledningen i medierna även om personalen har lagen på sin sida. Det stod han fast vid, trots debatt i skånska medier om tystnadskulturen inom skånsk sjukvård där personalen t.o.m. utsatts för repressalier i avsikt att tysta ner kritiken.

Detta är helt i linje med hur man agerar i det privata näringslivet, som är förebild för NPM. Där döljer man vanligen problem utåt eftersom det kan vara negativt ur konkurrenssynpunkt och medföra att omsättningen sjunker. Men för offentlig sektor, som ska styras demokratiskt, är öppenhet en förutsättning för att få så bra verksamhet som möjligt./…/

Men i motsats till demokratin talar nyliberalismen, som NPM är ett exempel på, om ‘den enda vägen’. Och om det bara finns ‘en sanning’ som inte kan ifrågasättas, blir demokratin överflödig.

Fokus på ekonomi ersätter visionen om demokrati, en helt annan värdegrund genomsyrar samhället med kunder/producenter. De mänskliga relationerna ersätts med transaktioner.

I NPM finns det alltså ett inbyggt incitament i systemet som verkar som ett långsamt gift. Gradvis men effektivt eroderar det bort demokratins grundval, som kräver öppen insyn. Långsamt omformas den offentliga verksamheten tills man inte längre känner igen den.”

Annonser

§ 8 svar till New Public Management – och avprofessionalisering av skola, vård och omsorg…

  • k skriver:

    ”Vårdplatsbrist ger jojo-effekt”:

    ”För få vårdplatser på ett sjukhus ökar risken för att patienter skrivs ut för tidigt. Det ökar i sin tur risken för att patienterna måste läggas in igen för att de blivit dåliga på nytt. Det visar en studie gjord vid Lunds universitet.

    Studien har gjorts av Mathias Blom i samarbete med forskare vid Helsingborgs lasarett och Institutionen för kliniska vetenskaper vid Lunds universitet. I studien har man utgått från alla patienter som lagts in efter att ha besökt akuten i Helsingborg under 2011 och 2012 och skrivits ut under samma period. Tidpunkten för utskrivningarna har jämförts med antalet tillgängliga vårdplatser vid samma tidpunkt. Det framträdde då en klar skillnad mellan de utskrivningar som gjorts när det fanns gott om vårdplatser och de som gjorts när det var ont om platser.

    När beläggningen var under 95 procent var det under 9 procent av de utskrivna patienterna som behövde skrivas in på nytt under den närmaste månaden. Var beläggningen över 100 procent fick över 10 procent av de utskrivna patienterna läggas in på nytt.

    Studiens resultat bekräftar något som många läkare redan känner till, menar Mathias Blom.

    – När jag redogjort för studien för kollegor på olika håll, så är det ingen som blivit förvånad. Man har haft detta på känn, men saknat tydliga siffror att peka på, säger Mathias Blom i ett pressmeddelande./…

    Mathias Blom misstänker också att överfulla vårdavdelningar paradoxalt nog kan ge längre vårdtider. Vilket är något han gärna skulle forska mer i i framtiden.

    – Då behandlar utredarna av tidsskäl i första hand de patienter som är sämst samt de patienter vars tillstånd är okomplicerade och lätta att åtgärda. Patienter som inte är så dåliga, men kräver en mer komplicerad utredning, får vänta. De kan få ligga kvar på sjukhuset onödigt länge bara för att man inte haft tillräckligt med tid för dem, tror han.

    Däremot påpekar han att värdet av en väl fungerande hemsjukvård är säkert belagd. Den kan minska risken för att patienter som lämnat sjukhuset ganska snart måste återvända.

    – Om det finns rörliga hemsjukvårdsteam, så kan man koppla ihop patienten med ett sådant team redan vid utskrivningen. Då kan patienten få hjälp i hemmet om han eller hon skulle bli dålig igen, och måste inte söka sig tillbaka till akuten, säger Mathias Blom.”

  • k skriver:

    ”Visselblåsare fick skadestånd”:

    ”Skyddsombudet och överläkaren Lisbeth Sjöström avslöjade missförhållanden på Patologen i Malmö – och blev omplacerad som straff.

    Nu slår Arbetsdomstolen fast att Region Skåne ska betala skadestånd till henne på 80 000 kronor.
    För två år sen avslöjade Sydsvenskan en lång rad missförhållanden på avdelningen för klinisk patologi som har lokaler på Skånes universitetssjukhus i Malmö.

    Bland annat hade verksamhetschefen anställt en vän som konsult med en månadslön på 240 000 kronor, något som upprörde många anställda.

    En av få som vågade uttala kritik offentligt var Lisbeth Sjöström, fackrepresentant för Läkarförbundet i Malmö.

    Hon skrev också ett skarpt brev till politikerna i Region Skåne: ”Det är beklämmande att det ska krävas att media intresserar sig för verksamheten för att ledningen skall börja reagera”.

    Kort efter avslöjandet kallades Lisbeth Sjöström upp till sin chef och fick veta att hon stängts av från sitt jobb med omedelbar verkan. Senare ändrades beslutet till att hon mot sin vilja blev omplacerad till patologen i Lund.

    Men samtidigt inleddes en omfattande storstädning på kliniken. Det dyra konsultavtalet sades upp och så småningom fick chefen avgå.

    Lisbeth Sjöström nöjde sig dock inte. Med stöd av sitt fackförbund drog hon ärendet till Arbetsdomstolen.

    Lisbeth Sjöström hävdade att förflyttningen var repressalier för att hon agerat ”visselblåsare” och kritiserat sina chefer.

    Ett resultat av en den ”tystnadskultur” som brett ut sig inom vården.

    Arbetsgivaren Region Skåne påstod tvärtom att omplaceringen av Lisbeth Sjöström berodde på att hon hade ”samarbetsproblem”.

    Men några konkreta bevis har regionledningen aldrig lagt fram och strax innan fallet skulle upp i AD valde Region Skåne att vika ner sig.

    Nu slår Arbetsdomstolen fast: Det fanns aldrig något vägande skäl för omplaceringen.

    Därför ska Region Skåne betala 80 000 kronor i skadestånd till Lisbeth Sjöström och 10 000 kronor till Läkarförbundet för kollektivavtalsbrott.”

    En sån liten skadeståndssumma avskräcker inte Region Skåne?

  • k skriver:

    s. 35:

    ”Även om generaldirektörer och liknande kan sätta tonen genom att ge exempel, är det ledarskapet på lägre nivå och vilken bakgrund ledarna har, som betyder mest.

    Det är svårt för en chef att få respekt om hen inte kan yrket själv. Det är en fördel om en chef har arbetat på basnivån inom verksamheten och har kunskap om hur den fungerar, för att kunna stötta sina medarbetare vid problem.

    En chef bör kunna se sina medarbetares olika kompletterande förmågor för att stärka gruppen. Det är också viktigt att ledaren är en person som kan ta kritik och använda den konstruktivt./…/

    Yrkesutbildning är i allmänhet ett krav för anställning. Den bör kompletteras med återkommande, regelbundna fortbildningsdagar och kurser som betonar kärnverksamheten och ansvaret att förvalta samhällets gemensamma resurser. Incitamentet bör vara ‘att göra gott’.

    Därför är innehållet i fortbildningen viktigt. Det bör ge en uppfattning om vad som är bra arbete, ge goda exempel och möjlighet att prata om etiska och praktiska dilemman samt hur man utvecklar ett gott omdöme.”

    Att tillsätta en person som chef som inte kan yrket eller yrkesområdet, vad sänder det för signaler? Vilken syn på verksamheten speglar det (en nedlåtande misstänker jag! Där professionalismen hos den verksamhet som bedrivs och dem som utför den värderas lågt! Och hur påverkar detta i sin tur verksamheten? 😉 Skapar det yrkesstolthet m.m. m.m.?)? T.ex. avdankade politiker som får höga uppdrag i banker, som chefer på äldreboenden osv, ingendera utan att ha utbildning inom området.

    ”Ert kunnande kräver inte kunnigare chef! Er verksamhet är så … [ja, vad?]!”

    Respekt för kompetens? Respekt för verksamheten?

    Och vidare s 36 angående kostnader och ekonomi:

    ”Erfarenhet ger kunskap som inte kan förmedlas i böcker. Kunskap är annat än information. Genom praktisk inlärning skaffar sig människor skicklighet och ‘intuition'[men grundläggande utbildning är viktig och ofta nödvändig för att lättare sätta sig in i arbetet. En av mina lärare sa: ‘Det tar 10 år att lära sig det här yrket!’ Har man utbildning har man mer att bygga senare erfarenhet på. Jag jobbar som musikpedagog och tror hen hade rätt].

    Att nyanställda får samarbeta med erfarna är ett sätt att överföra tyst kunskap som inte kan förmedlas på annat sätt.

    Förutom de anställdas egna kunskaper bör universitet och högskola användas i kompetensutvecklingen. Här finns kunskap som ofta inte tas tillvara [universitetskurser är gratis], utan ersätts av oerhört dyra förslag från internationella storföretag som Boston Consulting Group och McKinsey, vilka inte tar hänsyn till de specifika verksamheterna, utan utgår från att allt ska drivas som kommersiella företag.

    Betydande ekonomiska resurser kan frigöras genom att inte upphandla utan använda våra egna institutioner.”

    Och sånt som outsorcats har inte bara kostat mer pengar, utan också inneburit stelbenthet och inflexibilitet, s 32:

    ”Städning inom vården samt på skolor och förskola.

    Allt mer av offentlig verksamhet läggs ut på privata företag, ofta utan tanke på de
    problem som kan uppstå.

    Städning och tvätt är exempel på sådan verksamhet. Hur den utförs är speciellt avgörande inom vården för att minimera smittspridning m.m.

    Städning i egen regi handlar både om patientsäkerhet och om personalpolitik, anser
    politikerna i Region Skåne, som har beslutat att återta städningen i sjukhusområdena
    Lund och Trelleborg, när avtalen går ut 2016.

    De som arbetar med städupphandlingar i Örebro menar att det har varit svårt att
    komma undan problemen med oseriösa städföretag och går också mot strömmen när
    det gäller upphandlingar. Därför har flera skolor valt att anställa egen städpersonal i
    stället för att upphandla tjänsten.

    Först ut var Engelbrektsskolan för ett par år sedan, men sedan har fler följt efter och andra är intresserade av att börja städa själva. Skolorna får inte bryta ingångna avtal, men man kan välja att städa i egen regi när avtalen går ut.

    Ett antal skolor och förskolor har gått ihop och anställt egna lokalvårdare. Det
    krävs investeringar i inledningsskedet men de löpande kostnaderna är inte dyrare.

    Vi får bättre kvalitet till samma pris, säger de. Att städpersonalen finns på plats dagtid
    och känner barnen och övrig personal betyder höjd kvalitet på flera sätt. Om något
    behöver ändras kan verksamheten lätt styras om och om lokalvårdarna ser att något
    tokigt händer bland barnen griper de in precis som övrig personal. De är en del av
    arbetslaget på ett helt annat sätt.

    För de anställda är tryggheten den stora skillnaden. Upphandlingarna gjorde anställningarna på de privata städföretagen otrygga, eftersom personalen varslas inför
    varje ny upphandling och ofta måste söka om sina jobb efter den. Om personalen som
    ska utföra ett jobb byts ut varje gång det görs en upphandling, är det alltid en startsträcka
    innan rutinerna fungerar. Det är också svårt att göra ett bra jobb på många privata företag som bara vill tjäna pengar och därför pressar arbetstempot.”

    Och vidare s 34:

    ”I beskrivningar av välfungerande verksamheter betonas starkt vikten av ledarskap nära kärnverksamheten. En chef blir inte automatiskt ledare i kraft av sin position.

    Det måste finnas förtroende mellan dem som jobbar i kärnverksamheten och dem som leder arbetet, för att verksamheten ska fungera väl.”

    Och det får man kanske normalt bäst om chefen vet vad hen pratar om.

    ”Verksamheten ska inte ses som en marknad, där produktion betraktas som något avskilt från konsumtion. Den nytta som verksamheten ska göra, ska vara utgångspunkten för den.

    De ekonomiska resurser som vi gemensamt satsar på politiskt beslutade verksamheter bör inte satsas på vinster, reklamkampanjer, höga chefs- eller konsultersättningar, interndebiteringar eller annat som inte befrämjar kärnverksamheten. ”

    Ja, ”Vi måste sluta låtsas att vården är enklare än vad den är.”

    Och, som sagt, det här gäller inte bara vård och omsorg, utan också skolan.

    ”Vårda vårdens värde.”

    • k skriver:

      Undra på om personal blir trött, utbränd och håglös! 😦

    • k skriver:


      Paul Batalden i ”Vi måste sluta låtsas att vården är enklare än vad den är”:

      ”En förklaring till att prestationsersättningar av olika slag utövar en sådan lockelse kan vara en oro för att anslagshöjningar utan någon form av motprestation kommer att försvinna i det berömda svarta hålet, utan att det leder till bättre vård.

      Här finns faktiskt något omvärlden kan lära av Sverige, menar Paul Batalden.

      – Jag hade för några år sedan förmånen att bjuda in några ekonomiskt orienterade personer från USA till Jönköping som var nyfikna på det svenska hälso- och sjukvårdssystemet. De såg att kostnadsmedvetenheten här gick ned tre, fyra nivåer i organisationen.

      De såg på varandra och sa ‘vi kan inte förmedla den två nivåer, otroligt, ni måste ha väldigt starka incitament’. Men det hade man inte på den tiden.

      Vad jag ser är att om man höjer anslag lokalt och efter behov får man en känsla av förvaltarskap som är annorlunda än om man höjer anslagen nationellt och sprider ut dem.”

  • […] Tänker på rapporten om New Public Management: […]

  • k skriver:

    ledarskapI

    Mats Alvesson i ganska provokativt om att ”Ledarskap blir ofta tomt prat”:

    ”Det finns en naiv övertro på ledare och ett så kallat starkt ledarskap. När det gäller utbildning är rektorer hårt bundna till olika lagar och regelverk och ledarskap handlar ofta om följsamhet. Det skriver organisationsforskare Mats Alvesson.

    Ledarskap är populärt och omtalas brett och positivt. Alla ‘vet’ att ledarskap är viktigt. Ledarskap förväntas lösa alla möjliga problem. Det finns en stor ledarskapsförbättringsindustri.

    Pensionerade idrottare, äventyrare och andra kändisar lyser gärna upp tillvaron för logistikansvariga i företag eller ekonomichefer i kommuner med inspirerande föredrag om mål, visioner och motivation.”

    Och har man som ledare kanske obefintlig kunskap om den verksamhet man leder då tar man till dylikt!?

    ”Kursarrangörer tävlar om att erbjuda kompetensutveckling så att individen får den rätta ledarskapsförmågan. På universitet sätter man gärna etiketten ledarskap på allt möjligt, från kurser i arbetsrätt till ‘hållbar utveckling’. Ledarskap säljer.

    Så även på bred front inom offentlig sektor som standardlösning. Pedagogiskt ledarskap skall få Pisaskolan på fötter. Pisaskolans efterföljare – Pisahögskolan, ett sammelsurium av olika mera eller mindre akademiska utbildningar med sjunkande kravnivå – skall förbättras med ‘akademiskt ledarskap’.

    För att vi ska kunna vara en ledande kunskaps- och forskningsnation måste universiteten och högskolorna ha ett starkt ledarskap, sade ministern för forskning och högre utbildning nyligen i ett pressmeddelande.

    Det uttrycker en vanlig naiv övertro på ledare och deras ‘starka’ ledarskap. I realiteten brukar det betyda att chefer inom högskolan skall fungera som bättre byråkrater.

    Detta innebär, om undrens tid inte är förbi, mer av managerialism och foglighet. Själv har jag knappast stött på några tydliga exempel på akademiskt ledarskap.

    Däremot mycket akademiskt följarskap bland högre chefer. Man följer nitiskt regler och förordningar, imiterar andra högskolor, ägnar sig åt ceremonier och ritualer, planer, policies och värdegrundsprat.”

    Vadå, ägna sig åt det man är på universitet för att göra? Studenterna att studera, lärarna att lära ut!

    Likadant inom skolväsendet i övrigt, liksom i vård och omsorg! Vad ägnar vi vår tid åt?

    ”Man följer utländska ackrediteringsinstituts krav. Sällan gör man något originellt, kreativt eller kraftfullt för att förbättra kärnverksamheten. I regel ökar man byråkratiseringsgraden.”

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s

Vad är detta?

Du läser för närvarande New Public Management – och avprofessionalisering av skola, vård och omsorg…reflektioner och speglingar II....

Meta

%d bloggare gillar detta: